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第1篇

關鍵詞：事業單位人力資源管理績效考核制度應用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業單位在招聘時都會選擇與事業單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業單位發展創造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現。績效考核能夠正確評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創造自身價值。2.激發員工工作熱情。績效考核制度非常準確地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業的風險，但是這種不思進取的思想，對于事業單位的發展是極為不利的，對于事業單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質量。績效考核制度的建立，激發了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平。績效考核對于事業單位來說，是薪酬管理的依據，也是衡量一個員工是否有利于事業單位發展的標準。績效考核制度包括潛能測評、能力考核、業績考核、適用性考核及態度考核等多項內容，通過考核結果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協作精神，是否站在事業單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學習和培訓，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現自我價值。

二、績效考核制度的構建

1.確立多維績效管理流程。科學合理的績效管理流程，能夠在事業單位內部形成一個良性循環，事業單位可通過績效考核結果優化人力資源配置，而員工可根據考核結果明確自身優勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應根據事業單位長期發展戰略，包括下一階段事業單位各個部門的發展目標、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應該創造的年度關鍵指標數，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構建績效考核反饋與輔導體系，充分體現績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標體系。部門績效考核指標主要有以下兩個部分組成：（1）關鍵業績指標。根據事業單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應該有自己的工作目標，準確評估員工在關鍵業績指標上的完成情況，并綜合其他工作指標的完成情況，評價個人績效。（2）內部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準確把握部門關鍵職能，把握部門工作核心，能否根據工作計劃統籌調配現有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標準。建立績效考核制度時，應該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內容及工作標準，明白自己應該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標，準確的工作崗位職責界定，以及嚴謹的崗位質量標準，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標，從而積極地投入工作。事業單位在聘用了新員工后，首先就應該向其闡述崗位的基本信息及協調關系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關崗位的工作標準、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業單位人力資源管理中績效考核制度的應用

1.存在問題。作為國家組織機構中的重要組成部分，事業單位在國民經濟發展中起到了關鍵性作用，能夠為民眾提供公共服務，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業單位組織結構過于龐大復雜，工作效率低，缺乏與時俱進的創新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機構發展需要，影響到機構職能的發揮。而且，在事業單位人力資源管理中，績效考核制度的應用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業單位中，個人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實施這項制度，將觸動一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業單位績效考核制度內容過于簡單，概念籠統且模糊，定性指標居多，量化考核指標較少，導致績效評估缺乏科學依據，失去真實性、準確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價值。（3）績效考核結果的應用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數據也存在不真實性，參考意義不足，如果按照考核結果來決定員工的薪酬、工作變動乃至職位晉升，其實是很不公平的⑥。2.優化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業單位要想尋求可持續發展，就必須克服困難，勇于創新，優化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內容，量化評估指標，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結果，并以此為基礎展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應該以工作完成條件及工作質量為基礎，對員工的美德、精力、勤奮和績效進行評估，根據評分將之分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級⑦。在評估時，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年終考核相結合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現、業務能力、思想素質、遵紀守法表現，作出全面客觀的評價。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執行過程中存在的問題進行分析總結，提出對應解決措施，全面優化制度內容，同時，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學習、反思來彌補自身不足，來年爭取更好的績效。（2）重視考核結果的應用。在執行績效考核制度后，應該充分利用考核結果，進行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業單位應制定以績效管理制度為依據的薪酬管理機制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎，在單位內部形成良性競爭氛圍，杜絕“當一天和尚撞一天鐘”的消極工作現象。二是職位晉升。事業單位要想良性發展，就應該制定科學合理的晉升渠道，讓思想素質高、工作認真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認真地完成工作。三是提升人力綜合實力。當績效考核成為加薪、晉升的依據，員工會更加重視在工作中提升績效，通過考核結果，發現自身不足，加以改進，讓每一個員工都處于不斷進步的狀態中。而事業單位也能夠根據考核結果，分析員工的優勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發揮員工的價值⑧。

第2篇

【關鍵詞】企業業績評價體系 關鍵指標 設計

業績評價意義

業績評價是在一定期間內,科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式,通過制定有效、客觀的評價標準,對員工進行評定,旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性,提高員工工作效率和基本素質。業績評價使各級管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對下屬的工作業績評估,了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供依據,提高員工對公司管理制度的滿意度,了解員工和部門對培訓工作的需要,為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據,為人力資源規劃提供基礎信息。業績評價是針對工作業績進行的評價,應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入評價工作。管理者充分了解本部門的人力資源狀況,有利于提高本部門管理的工作效率。評價過程是公開的、制度化的。對被評價人進行業績評價的過程,應積極汲取被評價者對評價結果的建議,及時修正評價所出現的問題。

業績評價體系指對企業的價值構成進行逐級分解,根據系統分析和全面考核的雙重需要來設計,包括關鍵指標評價、能力評價、態度評價,力爭成為企業分析和考核業績情況的重要工具。關鍵指標評價是通過設置績效評估指標的目標值,推動企業各項工作的落實執行,關鍵業績評價指標是業績評價體系的核心基礎。能力評價的設定是以崗位職責為基準對員工工作表現進行評估,根據各崗位員工完成本職工作所應該具備的各項核心能力,考核員工表現。態度評價是評價員工對待工作的態度和敬業精神,工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁,是員工對某項工作的認知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。業績評價系統的構建是保證評價結果準確、合理的重要因素。

企業業績評價體系設計

首先,業績評價關鍵指標確定。業績評價關鍵指標來自于對企業總體戰略目標的分解,在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向,指標制定過程由上級領導與員工共同參與完成,盡量反映員工工作的直接可控效果,是雙方所達成的一致意見的體現。企業應以崗位內容為基礎,把握各員工完成本崗位工作應該具備的核心能力,制定有代表性的關鍵業績評價指標。制定關鍵業績評價指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合,選擇對工作業績產生重大影響、占用大量工作時間的評價內容。設立業績評價關鍵指標的價值在于根據組織的發展規劃,監測與業績目標有關的運作過程,及時發現潛在的問題及需要改進的領域,并反饋給相應部門。

如何設計科學的業績評價關鍵指標,是業績考核有效性的一個重要前提和保證。應特別注意分析指標是否能和戰略目標相吻合、結果是否能在職責范圍內可控,是否能采取行動以提高業績,是否簡單并能被清楚地理解。還要注意指標是否難以操縱,是否能有機地將整個組織聯系起來以及是否能量化。把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來引導正確的目標發展,集中測量公司需要,為業績管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎。注意結合被考核者的工作職責進行提取,指標體系本身既是動態變化的,又是相對穩定的。指標體系可以分解為絕對指標和相對指標,絕對指標更多地以公司內部為對比基準,通常采用一般性的財務指標,如資產負債率、資金周轉率、產量、銷量等;相對指標通常以競爭市場為對比基準。在績效管理周期的前期公司各部門進行統一的業績指標制定工作,通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內,部門提出指標變化需遵守相關的程序。隨著業績指標變化,應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發生變化,需公司考核委員會確認;如部門內部指標發生變化,需公司人力資源管理部門確認。

在制定崗位業績評價指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式。軟指標是評價者對被評價人業績作出主觀的分析,直接給對象模糊評價。應根據被評價人不同,調節硬指標和軟指標在整個業績評價體系中的權重。企業直線部門員工的考核指標以硬指標為主,企業職能部門員工的考核指標以軟指標為主。評價人和被評價人在確定業績評價關鍵指標時需要就業績評價關鍵指標內容達成共識。權重分配由企業發展所處不同階段并結合企業實際情況決定,處在不同發展階段的企業,對于評估內容側重也不同。為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作,權重設置應隨著不同階段的工作重點而進行調整。業績評價關鍵指標權重通常以跨部門流程圖的形式體現,流程描述了整個業績評價關鍵指標評價過程,使評價相關人員了解自己在評價過程的作用。

為了全面評價員工工作業績,除了使用業績評價關鍵指標,公司還需要對員工評價期內工作計劃完成情況作評估。這是對業績評價關鍵指標評價必要的補充。由于工作計劃完成情況評分有較大的主觀性,公司需要對評分標準進行審核,由人力資源部同評價人共同討論。企業業績評價關鍵指標的設計過程是一個上下級不斷反復循環溝通的過程,在業績評價關鍵指標制定完成之后,應對其進行檢驗并對不符合的關鍵指標重新進行修正。

其次,能力評價與態度評價。能力評價是評價員工在崗位實際工作中發揮出來的能力,其主要針對崗位所需核心能力,評定被評價者所擔當的職務與其能力是否匹配及匹配程度。要對企業的戰略目標進行初步分解,找出戰略實現的關鍵驅動能力。參照能力評價標準,確定每個核心能力在不同崗位權重分配,通過相同崗位其他員工的能力表現最終確定該員工的核心能力評價,及時與被評價人溝通,表明該員工獲得此評價的原因并做好解釋工作。促使員工在崗位職責范圍內更好地開展工作,實現公司期望達成的業績目標。

工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁,是員工對某項工作的認知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。工作態度評價可選取影響工作業績效果的內容。主要評價員工出勤率的高低,是否認真完成任務,是否有責任感,是否虛心好學,做事效率是否高,是否及時準確做工作溝通,是否遵守主管或經理的工作安排,處理問題是否全面周到,是否注重協作,發揮團隊精神,經營計劃的立案、實施是否有充分的準備以及是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施等。

企業業績評價工作實施

評價的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓、員工發展的內容,評價內容包括工作業績、工作態度、工作能力三方面。實施評價工作,要求業績評價者對被評價者的業務有充分的了解,熟練掌握評價的基本原理及操作實務。業績評價者必須在評價過程中與被評價者進行有效溝通和交流。評價人需要根據被評價人工作具體情況對該員工下年度業績評價內容進行調整,包括調整員工業績評價關鍵指標內容、評價標準、評價流程,以及關鍵指標評價與工作計劃完成情況評價之間權重分配。

具體實施分析。業績評價小組集成員參加業績評價動員會,要求小組成員制定并提交本年度業績評價計劃與下年度業績評價指標調整議案。人力資源部負責確定評價的具體時間及流程安排。由評價人向數據提供方索取考核所需的數據,數據提供方負責向評價人提供硬指標評價所需數據,被評價人提供軟指標報告。被考核人向系統提交年度工作報告,工作計劃完成情況的自評。評價人與被評價人要進行充分的溝通,在溝通一致的前提下,根據硬指標計算公式或軟指標評分表確定被評價人各項業績評價關鍵指標評價得分。依據被評價人工作計劃完成情況,對完成情況進行打分,綜合被評價人各方面的表現對態度與能力進行打分。對于考核期間不能當面溝通的情況,采用其他的溝通方式,在被評價人與評價達成一致的情況下,將考核結果委托部門業績管理員。人力資源部根據評分情況將考核結果通知被評價人,確定該員工季度業績獎金、崗位任職資格評定工作及其晉升與發展方案。業績評價的結果將與業績工資直接掛鉤,薪酬委員會根據評價的結果,確定薪酬調整的方案。人力資源部在年度業績評價結束后提交員工調薪提案,確定員工調薪名單與調薪幅度。業績評價的結果將作為員工晉升的主要依據。人力資源部通過與該員工業績評價交流了解員工晉升潛力。人力資源部將公司全體員工核心能力的評價結果整理成冊,在業績評價結束后,根據全體員工核心能力狀況制定全體員工年度培訓計劃,對員工能力培訓方案實施具體情況進行總結并不斷調整,達到開發、利用員工能力的目的。

第3篇

【關鍵詞】海關；專家制度；公務員激勵

自2013年起，海關總署開展了海關專家制度建設試點工作的部署，通過建立專家制度，來提升海關公務員隊伍總體能力水平。2014年，海關總署印發《海關全面深化改革總體方案》，明確提出要創新組織管理和能力提升機制，讓人才、技術、管理、保障的活力競相迸發，形成制度完備、科學規范、運行高效的綜合管理體系等要求。

一、海關專家制度改革的背景

1.人才隊伍發展的瓶頸制約

（1）發展方向單一導致競爭激烈同時活力匱乏

目前海關公務員在崗位和職務設置上，分為領導職務和非領導職務兩類。由于縣處級非領導職務（正處級調研員和副處級副調研員）職數的限制，擔任非領導職務的關員在晉升主任科員后一般沒有再晉升副調研員的空間。以35歲晉升主任科員記，未來20年職業生涯將不會得到晉升。考慮到只有領導崗位的職務存在持續的晉升空間，所以海關公務員，特別是年青關員，如在職務晉升中希望謀求突破的，必須選擇“千軍萬馬過獨木橋”的領導職務競爭上崗。因此海關干部隊伍中，副主任科員在晉升為副科長的過程中競爭激烈，而副主任科員晉升為主任科員以后明顯活力匱乏。

（2）崗位標準單一導致普通人才較多同時專業人才稀缺

合理的公務員管理應該做到因職設崗、因崗擇人、人盡其才。當前，海關對崗位職務分類的考量不足，忽視了特定崗位人員需求標準，采用了相對一致的選用標準，導致崗位需求和人員素質匹配度不足。某些特殊崗位實際需求得不到滿足，缺少適應該崗位的專業人才。

（3）成長模式單一導致激勵機制單調同時自我提升需求不足

海關當前實行粗放式的公務員隊伍管理，未進行精細化人才管理，管理措施針對性不強，所有公務員職業生涯模式趨同，不同人才的成長規律被忽略，海關關員分類職業規劃缺失，對不同人才的激勵機制單調，干部考核和培訓針對性不強，關員的專業知識、業務能力無法得到客觀評價和認可，執法規范性不高、標準化程度低，同時造成自我提升需求不足。

2.海關公務員職業規劃的需求

（1）職業發展通道狹小，關員梯度培養動力不足。隨著鄉科級非領導職務職數的放開，以及領導職務的職數和縣處級非領導職務職數的限制，非領導職務晉升的激勵作用逐漸減弱。對于一個新進海關公務員而言，最快只需7年就可以晉升到主任科員，而其后的職業發展通道則十分狹窄。此時，即便關員具有強烈的個人發展意愿，海關人才梯度培養的內生動力卻難以持續。可見，單一的職務晉升通道難以滿足關員個人職業發展和海關公務員管理的雙重需要，應當引入其他職業發展通道模式予以補充。

（2）職業素質標準單一，人力資源配置效能不強。海關的業務門類多、崗位流程復雜，不同的崗位需要具備不同職業素能的人。然而，目前大部分海關的人力資源規劃還只是停留于人事教育部門做的招聘計劃、培訓計劃和每年做的年度工作計劃等粗放型管理，缺乏對各業務崗位實際用人標準的具體分析，即不同的崗位都采用基本相同的任用標準。同時，海關公務員在專業、年齡和學歷上的招錄標準相對一致，具備同類職業素能的人才高度集中，y以滿足多類海關業務崗位的不同需求。

二、專家制度改革的總體情況

1.主要職責

海關專家主要負責輔助決策、基礎研究和技能傳承等方面的職責，并在授權范圍內承擔相應工作職責。主要包括，通過參與本業務領域重要政策、業務發展規劃、規章制度制定和重大業務改革方案的調研、論證和評估等工作，為領導決策提供專業意見；研究本業務領域的基礎理論，參與相關業務交流，對本業務領域工作現狀、存在問題、發展方向的調查研究和資料積累，及時跟蹤、掌握國內外相關領域學科發展和業務最新動態，撰寫相關研究工作報告或研究文章；在海關各類業務培訓中，積極承擔課堂教學任務，充分發揮“傳、幫、帶”作用；參與本業務領域培訓教材、培訓資料和行業標準等的編寫、審核工作。

2.工作機制

經業務主管部門和海關專家所在單位授權，海關專家在授權范圍內行使相應職權，并對所負責的工作承擔相應責任。海關專家日常以分散工作為主，各自獨立完成所承擔的任務。涉及重大復雜的工作項目或課題時，以會議形式集中研討。根據需要，可定期委派海關專家到業務難題較多的業務現場進行蹲點指導，也可有針對性地安排海關專家對重點業務工作實施監控，及時發現問題并提出預警意見和風險防控建議。

3.激勵機制

（1）人才培養方面：優先推薦海關專家參加學習、培訓和考察、參與“志奮領”、“JDS”等獎學金項目、作為青年業務骨干的培養導師、鼓勵海關專家參加在職學歷學位教育，為海關專家提升素能搭建平臺、提供條件。

（2）職級晉升方面：評任為海關專家的，可按照黨政領導干部選拔任用的條件和程序，任相應的非領導職務：一級專家任副巡視員，二級專家任調研員，三級專家任副調研員。因職數不足無法任職的，比照相應的行政非領導職務享受相應的工作條件和待遇。

（3）其他方面：包括海關專家制度建設經費納入年度預算予以保障；優先享受業務資料保障、列席相關業務會議、培訓考察、療休養等待遇。

三、上海海關專家選拔任用情況

1.組織階段

根據總署的統一安排，2014年10月正式啟動法規、加貿、稽查和財務（審計）系統海關專家制度試點工作。其中，在全國海關范圍內設置8名海關一級專家，其中一級專家（法規）1名，一級專家（保稅）2名，一級專家（稽查）2名，一級專家（財務審計）3名，由海關總署組織選拔。各直屬海關負責開展二級、三級海關專家選拔。

2.實施階段

2015年2月，上海海關根據統一安排，組織開展法規、加貿、稽查、財務、督審系統二、三級專家評選，在法規、加貿、稽查、財務、督審系統從事本業務領域的總人數中，評任二級專家6名，其中：法規1名、保稅2名、稽查1名、財務1名、審計1名；并按照干部選拔任用工作程序，選拔任用為調研員，享受相應的待遇。三級專家：以在法規、加貿、稽查、財務、督審系統的法規、保稅、稽查、財務（審計）專業領域的總人數4.5%為上限，根據通過資格審查人員數量按比例評審產生；并給予享受相應的待遇。

3.選拔考核

（1）對于符合專家評任條件的人員積極鼓勵報名參評，報名人員填報相關報名材料。人事處審查職務、職稱、任職年限、工作經歷和學歷學位等，各業務主管部門負責審查從事海關專業領域工作的情況、評任海關專家必須具備的專業條件等， 對通過審查的參評人員名單予以公布。

（2）對于報名參加二級專家綜合評審工作的，按時完成二級專家業務能力評價和專業答辯；對于報名參加三級專家綜合評審工作的，參加總署統一組織開展的三級專家專業筆試，按時完成三級專家綜合評審工作。

（3）在綜合評審的基礎上，各專業領域專家評審委員會提出二、三級專家擬任方案報關黨組審定，二級專家報總署備案核準后予以任命，三級專家任命后報總署備案。

4.任命

經過上述考核及有關選拔任用的規定，上海海關共評選了保稅二級專家2名，三級專家11名，其中：法規2人、保稅2人、稽查4人、財務1人、審計2人。

四、＜抑貧鵲耐晟坡肪

1.專家選拔應向業務一線關員傾斜

從海關總署的情況來看，總署選拔的8名一級專家全部為海關總署各職能司局的業務專家；從上海海關的情況來看，選拔的13名二、三級專家全部為上海海關各職能處室的業務專家。沒有任何一位基層一線的業務骨干包括業務科組長能夠選被選拔至專家隊伍。這與專家制度改革發展的初衷并不完全一致。事實上，一線關員更加熟悉現場業務開展情況，但同時也鮮有培訓、進修等機會，在參加總署統一組織的考試方面與考核要求存在一定差距。因此，對于專家制度中選拔評選，應當在公務員分類管理的基礎上開展，對于從事一線操作的關員應獨立設置專業性較強的現場操作技能測試，而非與善于理論研究、業務評估等職能部門的同志開展相同的考核項目。

2.專家的使用應建立完善的考核機制

一是應該實行任期制，如任期屆滿可申請連任，并按照規定條件和程序重新評任，提高專家的流動性，始終保持高素質的專業水準；二是加強考核管理，對于考核為不勝任的專家，應有完善的退出機制，避免出現“高分低能”等情況的出現。

五、結論

海關專家制度試點實現了海關公務員管理人力密集型向智力密集型的轉變，在海關中建立起專業技術類、行政執法類人員的晉升階梯，拓寬了海關公務員職業生涯晉升通道，當公務員在行政級別上提拔無望的時候，仍可以通過自身努力，不斷地獲得能力級別的晉升以及相應的經濟待遇（能級津貼），有利于在思想觀念上打破“官本位”的陋習，從而為公務員素質的提升、價值的實現開辟了新的道路。

參考文獻：

[1]海關總署.海關全面深化改革總體方案.海關內部資料，2014.

[2]戴從容.海關公務員職業發展管理初探.海關內部資料， 2015.